華人公司如何打造全球品牌？有的企業(yè)選擇在主流產(chǎn)業(yè)的主流產(chǎn)品領(lǐng)域去與全球巨頭轟轟烈烈地對決，有的企業(yè)選擇在狹窄的利基行業(yè)，靜悄悄地進(jìn)攻全球。研華公司屬于后者。研華公司從工業(yè)計(jì)算機(jī)入手，逐步把產(chǎn)品擴(kuò)張到交通、醫(yī)療、智能生活、戶外廣告等多個(gè)行業(yè)，多個(gè)領(lǐng)域，并在全球?qū)崿F(xiàn)市場占有率第一。公司創(chuàng)立二十多年來，產(chǎn)品毛利率一直超過40%多，并且不論經(jīng)濟(jì)如何起伏，包括在2008年至2009年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)之中，從未虧損過。這樣一家公司是如何定戰(zhàn)略、如何做管理的？在兩年一度的研華全球合作伙伴大會在中國蘇州舉行之際，《經(jīng)理人》與研華公司創(chuàng)始人、董事長劉克振先生，開展了對話。

　　復(fù)制單一模式

　　《經(jīng)》：在中國，不少企業(yè)核心業(yè)務(wù)賺錢之后，紛紛擴(kuò)展到衍生領(lǐng)域，但往往都做不好。研華從工控機(jī)領(lǐng)域，一下子把產(chǎn)品線擴(kuò)展到六大行業(yè)，你如何能確保新事業(yè)部取得成功，有信心嗎？

　　劉克振：我們的核心產(chǎn)品邏輯、商業(yè)模式、管理模式，實(shí)際上都是單一、可復(fù)制的。我們有很多產(chǎn)品，有用于地鐵、火車等軌道交通的，有用于醫(yī)院的，有用于銀行的，有用于機(jī)場的，好像很雜亂。但不管外在形式如何，我們都是在單一邏輯里發(fā)展，即：我們提供的，基本上都是電腦，都是由英特爾CPU、主板、液晶屏組成，盡管在不同行業(yè)、不同環(huán)境，電腦的樣子不一樣，但里面的核心部件是一樣的。我們的商業(yè)模式也是單一的：研發(fā)制造電腦，然后賣給集成商，由集成商賣給最終用戶，我們決不賣到賣場，這是核心模式。這個(gè)在全球服務(wù)集成商的商業(yè)模式，過去不變，現(xiàn)在不變，可見的將來也不會去改變。在研華公司內(nèi)部，我們的管理邏輯也是單一的，核心制造體系、ERP是全球統(tǒng)一的，營銷策略、品牌理念都是全球統(tǒng)一。管理上，研華在全球采取事業(yè)部機(jī)制，分成若干事業(yè)部，分別負(fù)責(zé)醫(yī)療、工控、智能生活等等業(yè)務(wù)。

　　《經(jīng)》：有些企業(yè)家喜新厭舊，這山望那山高，往往做起一個(gè)核心業(yè)務(wù)之后，就移情別戀，去發(fā)展所謂新事業(yè)新領(lǐng)域，分散了精力，導(dǎo)致原有的沒做好，新的又發(fā)展不起來。聽說你有80%的精力放在新事業(yè)部，是嗎？

　　劉克振：應(yīng)該說是我花80%時(shí)間去幫各事業(yè)部做創(chuàng)新，但不一定只放在新事業(yè)部。對原有發(fā)展很好的事業(yè)，我也會關(guān)注如何更好地跟顧客溝通，如何發(fā)展更好的渠道模式，這里面有很多方法。對各新事業(yè)部，除了幫他們?nèi)プ霭l(fā)散，也會幫他們收回來，統(tǒng)一到核心的、單一的商業(yè)邏輯上來。

　　“三圓圈”鎖定利基市場

　　《經(jīng)》：談到創(chuàng)新，你怎樣發(fā)散，怎樣收回來？客戶變化無常，面對不確定的市場，不確定的環(huán)境，怎么保證創(chuàng)新成功？

　　劉克振：我想說下最近10年研華創(chuàng)新是怎么做的。有本暢銷書叫《從優(yōu)秀到卓越》，提到企業(yè)經(jīng)營比較長遠(yuǎn)的做法，要成為卓越的企業(yè)，應(yīng)該把核心的經(jīng)營模式定下來。如果能定下來，用這個(gè)核心經(jīng)營的模式去轉(zhuǎn)，企業(yè)不僅可以從優(yōu)秀到卓越，而且可以創(chuàng)新。

　　研華核心經(jīng)營的模式，可以用“三圓圈”來概括：我們究竟想做什么業(yè)務(wù)？成長動(dòng)力在哪里？在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)能否做到世界前三名？根據(jù)這個(gè)邏輯，研華第一個(gè)圓圈，公司是做工業(yè)電腦并賣給電腦集成商；第二個(gè)圓圈是，必須成為世界領(lǐng)導(dǎo)品牌。然后是第三個(gè)圓圈，在前兩個(gè)圓圈里，不斷細(xì)分市場，不斷跟顧客學(xué)習(xí)，不斷找人才，不斷專業(yè)化分工，不斷把部門分割。定位清楚之后，根據(jù)三元圈來轉(zhuǎn)，核心點(diǎn)就是三圓圈交匯的點(diǎn)。雖然核心定得很死，但轉(zhuǎn)得更快。比如輪子要轉(zhuǎn)得更快，中心點(diǎn)就一定要定住。

　　《經(jīng)》：這樣做，效果如何？是否意味著會犧牲增長速度或發(fā)展機(jī)會？

　　劉克振：把核心經(jīng)營模式定好之后，剩下的事就很簡單，企業(yè)擴(kuò)張就像麥當(dāng)勞開連鎖店，開一千家，一萬家，一直開下去，都是復(fù)制單一邏輯。當(dāng)然，不能要求每個(gè)復(fù)制點(diǎn)都一樣，正如連鎖店也不是完全一樣的，美國的麥當(dāng)勞大概跟中國的，就不是完全一樣。因此，外面看起來很復(fù)雜，核心是一件事的貫徹。研華是做利基市場的。為什么我們能很專心做，因?yàn)槲覀兂砷L過程，不是以利潤和規(guī)模為目的。我們強(qiáng)調(diào)企業(yè)三圓圈，強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值，不怎么強(qiáng)調(diào)利潤，反而帶給我們不錯(cuò)的利潤。利潤是我們貫徹企業(yè)精神的結(jié)果。

　　《經(jīng)》：始終堅(jiān)持在一個(gè)核心行業(yè)耕耘，會不會失去很多發(fā)展做大的機(jī)會？

　　劉克振：多元化經(jīng)營在內(nèi)地很普遍，內(nèi)地以外比較少。在美國，麥當(dāng)勞、星巴克，無論開得多大，并沒有多元化，反而是越做越窄。在內(nèi)地，可能是機(jī)會太大，成長太快，各處冒出來的機(jī)會實(shí)在太棒，企業(yè)家不抓會有對不起自己的感覺。我認(rèn)為這是大陸現(xiàn)階段的狀況，以后是不是這個(gè)狀況，不敢說。我們企業(yè)是復(fù)制一個(gè)核心產(chǎn)品，是不敢做多元化的。

　　《經(jīng)》：很多企業(yè)的創(chuàng)新，往往就是試錯(cuò)的過程。你根據(jù)這三圓圈，就能百分之一百對嗎？

　　劉克振：很多更細(xì)的市場細(xì)分，其實(shí)不是我們自己想出來的，而是顧客給我們的。我們找些實(shí)驗(yàn)型顧客，顧客給我一些單，我們也做了，發(fā)現(xiàn)顧客還不少，那就把這個(gè)“店”定下來。今天我們的智能生活、醫(yī)療等6大事業(yè)部，也不是自己今天才提出來的，而是5年、10年來我們一點(diǎn)一點(diǎn)碰出來的。

　　求價(jià)值不求規(guī)模

　　《經(jīng)》：要成為世界領(lǐng)導(dǎo)品牌，進(jìn)入世界前三，需要多長時(shí)間？

　　劉克振：如果一個(gè)事業(yè)進(jìn)去很久都不能成為世界前三，我們不做。當(dāng)然，不是一年兩年就能成為世界前三，需要十幾年才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。

　　《經(jīng)》：研華創(chuàng)立二十多年來，毛利率40%多。一直保持盈利，是領(lǐng)導(dǎo)品牌的結(jié)果，還是低成本的結(jié)果？

　　劉克振：我們企業(yè)最高指導(dǎo)章程里面，并沒有提到盈利。因?yàn)椴挥?jì)較利潤，所以我們能不斷去鉆研價(jià)值，不太計(jì)較成本。很多工業(yè)電腦，量很小，我們還是不怕麻煩地追顧客價(jià)值。即使只有100臺的量，只要我們認(rèn)為是三圓圈應(yīng)該做的，就去做。有了價(jià)值，有了高品牌，顧客就會支付價(jià)格。這時(shí)候只要管理上不要弄亂了，價(jià)格就出來。因?yàn)槲覀儼选稄膬?yōu)秀到卓越》奉為圣經(jīng)，把戰(zhàn)略核心把握得很好，因此發(fā)展過程中，小的浪費(fèi)有，大浪費(fèi)沒有。臺灣有些餐廳很好吃，生意很好，臺灣豆花店，排長龍。怎么做到的？他們往往不是先考慮利潤，而是經(jīng)營者不斷想把顧客價(jià)值做好，如果烤鴨店一天到晚不斷地考慮怎么把烤鴨做好，加上管理上不要弄亂了，生意自然就好了。不以利潤第一優(yōu)先，貫徹顧客價(jià)值第一，這就是我們20多年保持盈利記[1.08 0.00%]錄的關(guān)鍵原因。

　　《經(jīng)》：但是，如果資金緊缺，生意不好，還能堅(jiān)持價(jià)值，而不是搞短期行為？

　　劉克振：很奇怪，我們公司從來沒出現(xiàn)資金短缺。從創(chuàng)業(yè)起，我們5個(gè)創(chuàng)始人一共交了200萬臺幣，此后就再?zèng)]交過錢。這主要是因?yàn)槲覀儧]有追求簡單規(guī)模擴(kuò)張，我們是以利潤翻番作為經(jīng)營拓展的基礎(chǔ)。

　　個(gè)人成長三道檻

　　《經(jīng)》：作為企業(yè)家，在你個(gè)人成長中，曾經(jīng)走過哪些檻？

　　劉克振：我業(yè)務(wù)上的門檻，可以說沒有，主要是內(nèi)心的門檻。成長的第一階段，是公司的前10年，在這個(gè)階段，我做事，別人幫助。什么事都是我說了算，員工跟著干。第二階段，是我去說方向，然后分解成事業(yè)體，由事業(yè)體分別去做。本來我一個(gè)人做，別人是助手，到第二階段，我是設(shè)計(jì)師，把設(shè)計(jì)出來的各事業(yè)部，由各事業(yè)部主管分別去做?，F(xiàn)在我年紀(jì)大一點(diǎn)，應(yīng)該進(jìn)入第三階段，這個(gè)說起來比較復(fù)雜，還在過程中，成熟度比較低。我希望在公司里能抓住文化面、品牌面、精神面的東西，具體事業(yè)體的業(yè)務(wù)營運(yùn)，由事業(yè)群總經(jīng)理去做。我自己心態(tài)的改變，是在三四年前，我在想，做企業(yè)都要制定5年目標(biāo)，但是，5年目標(biāo)今天達(dá)成了，我會高興嗎？好像也沒有。我近年看些書，參加佛教的修煉，發(fā)現(xiàn)應(yīng)該放棄以企業(yè)增長為目標(biāo)，而是把自己的目標(biāo)，改成修煉、增長智慧來利他，把企業(yè)當(dāng)作一個(gè)利他的平臺。不然我干到這個(gè)年紀(jì)，再干下去，覺得怪怪的。5年目標(biāo)達(dá)成，我會覺得很好嗎？不會。既然不好，為什么還要定呢？我應(yīng)該把企業(yè)當(dāng)成對員工或大眾的利他平臺。我作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)肯定重要，要定，但這反而不是我個(gè)人人生最重要的目標(biāo)，當(dāng)下利他的每一個(gè)過程，才是人生的目標(biāo)。這可能是因?yàn)閰⒓臃鸾绦逕挶容^多，受它陶冶。

　　《經(jīng)》：這可能就體現(xiàn)了馬斯洛人類需求的五個(gè)層次。

　　劉克振：對。到這個(gè)年紀(jì)了，賺再多的錢也沒有用，當(dāng)下利他是最重要的。

　　塑造企業(yè)精神

　　《經(jīng)》：中國不少企業(yè)，都是能共苦不能同甘。企業(yè)做大、上市后，創(chuàng)業(yè)元老就分道揚(yáng)鑣。注意到你跟你的總經(jīng)理何春盛先生共事了二十幾年，能做這么久，怎么做到？

　　劉克振：實(shí)際上我們公司也有人走，不能說高管沒人走。只能說我跟何先生比較對味。我這個(gè)人管得比較細(xì)，有人受不了我管得比較細(xì)，就離開了。當(dāng)然，也有很多離開了再回來，也不錯(cuò)，我們也很歡迎。

　　《經(jīng)》：華人文化都是好馬不吃回頭草，還信任離開又回來的人嗎？

　　劉克振：離開幾年又回來，很普遍。過去記錄很爛的，不讓回來。我們掌握好一個(gè)企業(yè)精神，貫徹下去，會吸引人才。有時(shí)因?yàn)槎唐诠竟芾淼膯栴}，人才會離開。長期因?yàn)楣揪窈軐氋F，吸引他們回來。退休前這幾年，我想把企業(yè)精神，好好地塑造成公司的資產(chǎn)。別的東西，如產(chǎn)品、技術(shù)、事業(yè)部運(yùn)營，很容易讓高管接手，目前接得也很好。但品牌精神、企業(yè)精神難度大一點(diǎn)，過去成熟度也比較低，我準(zhǔn)備好好做一做。

　　《經(jīng)》：做企業(yè)這么多年，你對細(xì)節(jié)操心很多，連全球經(jīng)銷商大會會場你都看了三遍，你覺得辛苦嗎？

　　劉克振：做企業(yè)，不辛苦，很好玩的！