江陰市一家德國啤酒堡里，3張長桌連成一排，幾十個人緊挨著坐在一起，氣氛有點局促—直到聚會的主人、江蘇遠(yuǎn)景能源科技有限公司董事長張雷推門而進(jìn)。他立刻面帶慍色地問這次活動的組織者—江蘇遠(yuǎn)景人力資源總監(jiān)初華：“我是讓我的員工來這里交流的，這樣坐怎么交流？”

   桌子被擺成一個方形矩陣。一場全球風(fēng)機(jī)領(lǐng)域的精英聚會開始了。

　　遠(yuǎn)景2008年在丹麥設(shè)立研發(fā)中心，此次有8名工程師來中國總部進(jìn)行技術(shù)交流。研發(fā)中心的負(fù)責(zé)人Anders在全球排名第一的維斯塔斯工作過9年，在全球排名第二的歌美颯工作過3年，均負(fù)責(zé)最主流風(fēng)機(jī)的開發(fā)；空氣動力學(xué)專家Peter曾是全球葉片領(lǐng)導(dǎo)者LM的研發(fā)總監(jiān)；他們中還有前歌美颯的機(jī)械總工程師Mogens，歌美颯4.5MW風(fēng)機(jī)和維斯塔斯3兆瓦風(fēng)機(jī)的設(shè)計總工程師Micheal；而Nielsen則是西門子直驅(qū)電機(jī)技術(shù)的主要負(fù)責(zé) 人。

　　“他們是風(fēng)電行業(yè)開創(chuàng)者，設(shè)計過歷史上最好的風(fēng)機(jī)。”張雷告訴《環(huán)球企業(yè)家》。他整個晚上都在拉著工程師們穿梭于不同桌子間。丹麥研發(fā)中心正著力研發(fā)的是一款3.6MW海上風(fēng)機(jī)的設(shè)計，他給這臺風(fēng)機(jī)取名為“Game Changer”（規(guī)則顛覆者）。“他們要征服整個南中國臺風(fēng)區(qū)的危險海域。”張雷說。

　　與Anders他們交流的人也非泛泛之輩。遠(yuǎn)景的人事主管初華此前是通用電氣的人事經(jīng)理；首席財務(wù)官張旭宇曾任摩根士丹利高級副總裁，是一個對沖基金的資深玩家；制造總監(jiān)朱文穎來自通用汽車，是豐田精益生產(chǎn)專家；供應(yīng)鏈總監(jiān)單宇承來自麥肯錫，財務(wù)總監(jiān)苗壯來自安永。

　　話事人—35歲的張雷自己，幾乎就是《華爾街2》中癡迷于新能源的華爾街精英主人公杰克的現(xiàn)實原型。在創(chuàng)立江蘇遠(yuǎn)景之前，他曾在巴克萊銀行從事能源相關(guān)的金融結(jié)構(gòu)產(chǎn)品定價工作，后來還擔(dān)任過道達(dá)爾石油的能源交易戰(zhàn)略分析師。與杰克只是給新能源企業(yè)融資不同，張雷在2006年辭職回國，成為一個風(fēng)能創(chuàng)業(yè)者。

　　張雷的中等身材、典型中國南方年輕人的五官以及略顯隨意的穿著都無甚個性可言。但一旦他開口講話，如果談到他感興趣的話題—一般只有風(fēng)機(jī)，極快的語速夾雜著不斷拋過來的以“我”為開頭的、不容置疑的短句，會讓你覺得在被一挺機(jī)關(guān)槍掃射。如果話不投機(jī)，他則會毫不掩飾地走神。

　　在2006年歐洲的一次風(fēng)能展上，中國風(fēng)能協(xié)會副理事長施鵬飛偶遇張雷，后者向他講述了一個“天馬行空”的想法：利用全球資本、在海外聚集這個行業(yè)最優(yōu)秀的人才設(shè)立研發(fā)中心，從一開始就解決技術(shù)問題，定位于全產(chǎn)業(yè)鏈的最高端。“我覺得那就是一個金融精英講的故事而已。”施鵬飛回憶說。

　　但到了2008年底，當(dāng)遠(yuǎn)景的第一臺樣機(jī)在江蘇啟東舉行下線儀式時，風(fēng)機(jī)和控制系統(tǒng)一起模擬從啟動到發(fā)出1000kw的電量，“一般企業(yè)都要風(fēng)機(jī)裝完多半年才能做到這一點。”當(dāng)時在現(xiàn)場的施鵬飛指出，這一不同尋常的舉動或暗示了遠(yuǎn)景掌握了風(fēng)機(jī)的核心技術(shù)。

　　2010年中國成為全球最大風(fēng)電市場，有2家風(fēng)機(jī)制造商躋身全球TOP5行列。但與這一盛況不相稱的現(xiàn)象是，極少有風(fēng)機(jī)廠掌握核心技術(shù)，他們大多用買國外同行的圖紙和許可證的方式規(guī)避技術(shù)門檻。這讓中國風(fēng)機(jī)行業(yè)的巨大身軀始終處于一個缺少根基的風(fēng)險之中。

　　迄今為止，遠(yuǎn)景的名字并不被公眾熟知（其20億元的銷售額僅是中國最大風(fēng)機(jī)制造商華銳風(fēng)能的六分之一）。但在2009年亞洲最大的風(fēng)場企業(yè)龍源電力苛刻的供應(yīng)商排名中，遠(yuǎn)景力壓眾多大牌企業(yè)排名第一。遠(yuǎn)景所表現(xiàn)出來的高度國際化和獨立研發(fā)能力讓他們與大多數(shù)風(fēng)機(jī)制造商區(qū)別開來。同時他們還是一個把重工業(yè)做成輕資產(chǎn)和定制化的“異類”。有很多同行知道遠(yuǎn)景，但卻困惑于他們是如何做到這一切的？

　　“人是一切的根本。”張雷說，他把全球不同行業(yè)的一群“偏執(zhí)狂”聚集在一起。遠(yuǎn)景的200多人中，研發(fā)和技術(shù)人員比例超過六成，國際員工占兩成。“我們的定位是全球化的智慧型企業(yè)，我們的人員組成要反映這個定位。”張雷說。

　　張雷不認(rèn)為好的人才可以挖過來，他實際上扮演了賣夢人的角色—中國政府的雄心和無窮潛力的市場給創(chuàng)業(yè)者提供了一個締造GE、IBM那樣偉大企業(yè)的機(jī)會。他指明了這個Misson（使命，張雷的口頭語），并提供了一個平臺。“好的人都是為Mission而存在的。”他說。

　　張雷給遠(yuǎn)景2011年校園招聘確定的口號是“尋找有夢想的偏執(zhí)狂”。在招聘中，他面試所有人，并向每一個人問同一個問題：什么是你存在的價值？偶爾他會換個問題—什么是幸福？

　　在中國工科基礎(chǔ)最為雄厚的清華、上海交大、浙大等大學(xué)，張雷已經(jīng)面試了1000多名學(xué)生。他得到的答案五花八門。一個今年剛?cè)肼毜纳虾＝淮蟮母卟纳劶霸谶h(yuǎn)景的感受說，這里讓他保留了在學(xué)校時的理想主義色彩—這或許正是張雷能夠網(wǎng)羅如此多的研發(fā)人才的原 因。

　　“匯聚全球不同行業(yè)的精英”也可以有更務(wù)實的解釋—由于足夠優(yōu)秀，“精英”都是在外企瀕臨“天花板”考驗的一群人。他們知道行業(yè)最好的標(biāo)準(zhǔn)，但卻越來越?jīng)]有施展的空間。

　　“以前是給外國人打工，但我本身更愿意來做一個畫家，而不是名畫的維護(hù)者。”朱文穎解釋他為何加盟遠(yuǎn)景。朱曾在上海通用汽車負(fù)責(zé)精益生產(chǎn)。當(dāng)張雷輾轉(zhuǎn)找到他，表示想讓朱來幫助遠(yuǎn)景“把豐田模式移植到風(fēng)機(jī)制造”上，朱文穎很快就答應(yīng)了—盡管張雷給的薪水沒有他的老東家慷慨。

　　第一臺風(fēng)機(jī)

　　2006年8月，張雷從英國回到江蘇。一個天使投資人和一個海外投資基金給遠(yuǎn)景投資了幾千萬人民幣，張雷在第二年2月開始招人、研發(fā)、生產(chǎn)樣機(jī)。與此同時，張雷也確定了遠(yuǎn)景的基本戰(zhàn)略。“在方向上，”他解釋：“一個global，一個smart，要占據(jù)價值鏈的高端。”

　　張雷很快就招募了10幾名這個行業(yè)頂尖的風(fēng)機(jī)工程師，他們租了幾套房子在江陰住了下來—看上去更像全球最大社交網(wǎng)站Facebook在創(chuàng)業(yè)—足不出戶，利用軟件做了幾千個不同風(fēng)況的仿真實驗。

　　遠(yuǎn)景做到這一切并不是像同行一樣購買國外的圖紙或生產(chǎn)許可證，而是在一開始就利用精英戰(zhàn)略越過了困擾中國大多數(shù)風(fēng)機(jī)制造商的難題，開始獨立設(shè)計風(fēng) 機(jī)。

　　一年后，遠(yuǎn)景的第一臺樣機(jī)下線。同樣令人驚訝—即使國外最好的風(fēng)機(jī)制造商獨立設(shè)計一款新機(jī)型往往也需要2年的時間。當(dāng)問及如何能在如此短時間內(nèi)做出來時，工程師王曉宇認(rèn)為他們被無限釋放了生產(chǎn)力：“也不想想我們當(dāng)時是怎么過來的，每天都工作到12點以后，甚至到2、3點。”

　　張雷在此時不但確立了獨立研發(fā)的技術(shù)路徑，還雄心勃勃地要求遠(yuǎn)景在風(fēng)電價值鏈上只進(jìn)入有技術(shù)和人才壁壘的環(huán)節(jié)，從核心部件如變頻器的設(shè)計、整機(jī)研發(fā)、核心控制開發(fā)，到開發(fā)風(fēng)電的智能診斷系統(tǒng)。事實上，這是他的大部分風(fēng)電設(shè)備同行所不做的事。

　　不過，江蘇遠(yuǎn)景第一臺風(fēng)機(jī)很不幸地與中國風(fēng)機(jī)零部件緊缺的曲線同步。2007年，中國風(fēng)電裝機(jī)量較前一年增長超過100%，中國正經(jīng)歷著風(fēng)機(jī)供不應(yīng)求的階段，購買軸承甚至需要提前一年。對于一個剛剛成立，而又沒有任何零部件制造能力的新公司而言，首先解決的是生存下來的問題。

　　但張雷一開始就設(shè)定了要最好的零部件標(biāo)準(zhǔn)。遠(yuǎn)景的葉片來自LM，電機(jī)來自西門子的下屬企業(yè)Winergy和永濟(jì)電機(jī)，齒輪箱來自Winergy和南京高速齒輪箱，軸承來自SKF，無一不是世界一流供應(yīng)商。不過，一個嬰兒活下來尚且不易，更遑論要吃到最好的奶粉？

　　在風(fēng)電變槳偏航軸承供應(yīng)最緊張的2008年，全球質(zhì)量最好的羅特埃德限于產(chǎn)能把十?dāng)?shù)個新玩家擋在了門外。但鑒于遠(yuǎn)景研發(fā)團(tuán)隊的過往從業(yè)經(jīng)歷，他們破例答應(yīng)提供一套軸承。但當(dāng)涉及風(fēng)機(jī)偏航工作的零部件—軸承運送到遠(yuǎn)景后，張雷發(fā)現(xiàn)包裝出現(xiàn)了些松動，這讓他們大為緊張。經(jīng)過詢問得知車輛在運輸過程中顛簸了一下，在進(jìn)行了一系列嚴(yán)密監(jiān)測后，所有結(jié)果顯示正常。但還是有人提出要換貨—這是他們創(chuàng)業(yè)的開始，容不得萬分之一的失誤。“我們進(jìn)行了非常激烈的討論，甚至有人都哭了，最后還是決定退換掉，為此遠(yuǎn)景又等了一個月。”朱文穎回憶。

　　自此以后，遠(yuǎn)景要求運輸風(fēng)機(jī)的汽車必須走高速，并讓對方把高速公路的收費票傳真過來檢查。具體項目操作時，朱文穎每天都要給風(fēng)機(jī)的運輸公司打電話，要對方匯報一天的平均時速，限定其高速公路上行駛速度不超過60公里/小時。

　　遠(yuǎn)景由此開始在零部件上真正貫徹“可控”的供應(yīng)鏈管理。由于風(fēng)電在中國真正產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展不過五年時間，很多重要零部件生產(chǎn)企業(yè)的kown how不愿外人所知。二者不免引起些摩擦。

　　曾是西班牙Gamesa供應(yīng)商質(zhì)量負(fù)責(zé)人的張超群剛?cè)温氝h(yuǎn)景時就開始跟全球第二、中國第一的齒輪箱生產(chǎn)商南京高速齒輪箱（以下稱“南高齒”）提出要進(jìn)行過程檢驗，南高齒的客戶經(jīng)理最初態(tài)度傲慢，稱GE、東汽這樣每年訂單超過1000臺的客戶都沒有這樣的要求，遠(yuǎn)景“憑什么來談”？

　　朱文穎找到南高齒的質(zhì)量總監(jiān)，跟他溝通遠(yuǎn)景在質(zhì)量上的理解—要提供最好的產(chǎn)品，必須對供應(yīng)鏈上的每個細(xì)節(jié)做到可控。“我們的工程師有20年國際大廠電氣工程的經(jīng)驗，最終南高齒認(rèn)可他有資格來做質(zhì)量監(jiān)控。”朱文穎說。

　　通過類似“沒有條件創(chuàng)造條件也要上”的方式，遠(yuǎn)景逐個實現(xiàn)了對其頂級供貨商的過程監(jiān)控。不到200人的遠(yuǎn)景有超過15人常駐在供應(yīng)商。比如Winergy在天津的分公司內(nèi)，遠(yuǎn)景的駐場代表專門有一間辦公室。

　　這些供應(yīng)鏈管控工程師保證了張雷所設(shè)定的與產(chǎn)業(yè)鏈最高端相對應(yīng)的高質(zhì)量。對于質(zhì)量管控而言。“為什么我們這么偏執(zhí)，源自于我們原來企業(yè)的一些文化，我們團(tuán)隊很多人是從世界五百強(qiáng)過來的，腦子里有質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。”朱文穎說。

　　張雷的創(chuàng)業(yè)啟動資金大部分都花在了樣機(jī)的制造上。這臺耗費一千多萬的樣機(jī)終于在2008年4月份下線，當(dāng)時遠(yuǎn)景還沒有自己的工廠，裝配在張雷父母的一家做機(jī)械的工廠完成。為了撬動客戶，張雷將這個代價不菲的樣機(jī)送給了亞洲最大的風(fēng)電開發(fā)商龍源電力，在江蘇啟東風(fēng)電場進(jìn)行試用。“把風(fēng)機(jī)賣給中國市場上最挑剔的客戶，才能樹立我們的品牌形象。”他解釋說。

　　試用不到半年，龍源在2008年9月就與遠(yuǎn)景簽訂了33臺1.5MW風(fēng)機(jī)的訂單。

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　　精益與定制

　　聳立在江蘇啟東的第一臺樣機(jī)見證了遠(yuǎn)景在技術(shù)上的進(jìn)階之路。龍源很早就想買下這臺風(fēng)機(jī)，但被遠(yuǎn)景婉拒了。“如果賣了我們就不能在上面做試驗了，我們可以不斷換不同零部件上去，進(jìn)行優(yōu)化實驗。”遠(yuǎn)景執(zhí)行董事周宏文說，他們在這臺風(fēng)機(jī)的主軸、齒輪箱、發(fā)電機(jī)上裝上了PCH傳感器，來監(jiān)測各個部件的震動情況。這使得他們有可能遠(yuǎn)程解決風(fēng)機(jī)可能出現(xiàn)的質(zhì)量問題。

　　在將控制柜外包給德國企業(yè)時，遠(yuǎn)景還僅僅能掌握這一環(huán)節(jié)的軟件設(shè)計。現(xiàn)在，他們可以自主設(shè)計主控、變漿系統(tǒng)、變頻器的軟硬件系統(tǒng)。張雷的下一步目標(biāo)是發(fā)電機(jī)—整個電氣系統(tǒng)占風(fēng)機(jī)成本的40%，這是遠(yuǎn)景技術(shù)優(yōu)勢最需要展現(xiàn)的地方。更進(jìn)一步，對于葉片、齒輪箱張雷也布局。但這些生產(chǎn)將全部外包。遠(yuǎn)景的價值在于其掌控的設(shè)計圖紙，以及背后的持續(xù)研發(fā)力。

　　“我對制造沒有興趣，對勞工沒有興趣，我要保證文化的Smart，我盡可能少用制造工人。”張雷說。他甚至將倉庫的分料管理都外包出去。如果打一個比方，他希望做風(fēng)電行業(yè)的Iphone，而不是富士康。

　　張雷的階段性成績單看上去不賴：遠(yuǎn)景獨立設(shè)計了全球第一臺針對低風(fēng)區(qū)域87米風(fēng)輪的1.5兆瓦風(fēng)機(jī)，全球第一個碳纖維做的主軸以取代幾十噸重的鍛造主軸，全球首個局部變槳的模塊化的葉片，以及低風(fēng)速動態(tài)能量捕獲專利。

　　不過，張雷對顛覆風(fēng)機(jī)行業(yè)的興趣并不僅限于技術(shù)。2008年10月，朱文穎從上海通用來到遠(yuǎn)景，擔(dān)任制造總監(jiān)。張雷希望能將豐田的精益型生產(chǎn)模式引入到風(fēng)機(jī)制造中，這一想法最終誕生了中國風(fēng)機(jī)行業(yè)的第一個流水線生產(chǎn)。

　　如果你參觀過那些動輒上萬平方米的巨型風(fēng)機(jī)裝配車間，就會意識到傳統(tǒng)工業(yè)流水線對各種巨型部件顯得無能為力。傳統(tǒng)裝配采取的是固定工位式的方式，整個裝配過程在一個工位上進(jìn)行，現(xiàn)場堆砌的各種大型零部件讓工廠看起來擁擠不堪。遠(yuǎn)景的工廠截然不同—占地6000平方米，承載主機(jī)的平板車在六個工位間移動，50多個工人最快能在6小時內(nèi)通過流水生產(chǎn)線將最初幾百個零部件組裝成一臺主機(jī)，他們一年的產(chǎn)能實際能達(dá)500臺。與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)的工廠更?。▋H是同等產(chǎn)能工廠面積的1/3），所用工人僅為傳統(tǒng)方式的 1/10。

　　對張雷來說，精益生產(chǎn)最大貢獻(xiàn)或在于，他們正成為一個輕資產(chǎn)的風(fēng)機(jī)制造商。張雷透露，在風(fēng)機(jī)制造這樣一個高資金門檻的領(lǐng)域里，遠(yuǎn)景沒有任何銀行貸款，除了最初的幾千萬外甚至沒有新的融資。這一切得益于訂單生產(chǎn)模式，“還是豐田理念，訂單拉動供應(yīng)鏈，資金周轉(zhuǎn)很快。”張雷說。

　　朱文穎把汽車行業(yè)整車訂單交付系統(tǒng)（OTD）整個移植到遠(yuǎn)景。OTD是頂尖汽車制造商普遍采用的信息系統(tǒng)，覆蓋了銷售、訂單管理、研發(fā)、生產(chǎn)、零部件采購各個環(huán)節(jié)。這一系統(tǒng)大大縮減了遠(yuǎn)景由訂單到產(chǎn)品交付的時間。比如，一般的采購需要提前一兩個月訂貨，但通過OTD系統(tǒng)，供應(yīng)商會第一時間知道遠(yuǎn)景的訂單需求。這讓張雷敢于把庫存壓到最低限度。

　　在江蘇常州遠(yuǎn)景的生產(chǎn)基地，其倉庫面積僅2000平方米，始終保持不超過3臺主機(jī)所需的零部件，4000平米的堆廠上不超過20臺的主機(jī)。張雷對庫存高度敏感，他會突然跑過來問朱文穎：為什么今天又多了一臺庫 存？

　　精益生產(chǎn)體系讓張雷開始涉足定制風(fēng)機(jī)。在中國960萬平方公里的不同區(qū)域，風(fēng)資源條件有著相當(dāng)?shù)牟町?。遠(yuǎn)景根據(jù)嚴(yán)寒、高海拔或海岸等不同地域的情況，來設(shè)計風(fēng)輪直徑和塔筒高度。由于風(fēng)機(jī)控制系統(tǒng)的源代碼是遠(yuǎn)景自己編寫，工程師還可以在現(xiàn)場根據(jù)風(fēng)況，即時修改一些參數(shù)，將風(fēng)機(jī)調(diào)整到最佳狀態(tài)。而他們的同行一般是在工廠設(shè)定好后才運到風(fēng)場。“最后的競爭優(yōu)勢，體現(xiàn)在很小的差異性上。”周宏文說，國家標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)機(jī)可利用率為95%，遠(yuǎn)景風(fēng)機(jī)的可利用率能達(dá)到99.3%。

　　定制風(fēng)場的解決方案最切實的效果就是發(fā)電量的提高。遠(yuǎn)景給龍源在福建風(fēng)場二期項目提供1.5MW風(fēng)機(jī)，龍源一期項目使用的是國際知名風(fēng)機(jī)制造商的2MW風(fēng)機(jī)，雖然機(jī)型不一樣，但均折算成等效小時數(shù)后對比，遠(yuǎn)景的每天發(fā)電量卻比對方高出10%。

　　如此精耕細(xì)作的產(chǎn)品，遠(yuǎn)景比國內(nèi)同行價格約高15%。但張雷不希望作簡單的價格比較，而應(yīng)按照風(fēng)電場20年運營的綜合成本來考慮—即按照20年里每度電的成本來進(jìn)行核算。張雷之所以選擇龍源作為第一個客戶，也與這是一家上市公司有關(guān)，與很多單純追求規(guī)模的開發(fā)商相比，其會更容易接受“度電”成本的概念。

　　但在中國，信奉規(guī)模（成本領(lǐng)先）和速度的企業(yè)更容易獲得生存空間，至少從過去五年的發(fā)展來看是如此。去年國內(nèi)新增風(fēng)電裝機(jī)容量13800MW，在研發(fā)、生產(chǎn)、配送上精雕細(xì)琢的遠(yuǎn)景僅占200多MW—全部來自龍源一個買家。

　　“市場上有各種各樣的客戶，我只為理性投資者服務(wù)。”張雷說。一開始就確立的全球人才和與之相匹配的“只進(jìn)入有競爭壁壘的環(huán)節(jié)”戰(zhàn)略讓遠(yuǎn)景成為為數(shù)不多擁有風(fēng)機(jī)獨立研發(fā)技術(shù)的企業(yè)。不過，他所信奉的精英主義路線仍有待進(jìn)一步的證明：如何將這些成功加以復(fù)制，占據(jù)更多高端市場，是張雷必須翻過去的門檻。讓張雷稍感欣慰的是，愿意為遠(yuǎn)景模式埋單的人逐漸增加，遠(yuǎn)景已經(jīng)與大唐簽訂協(xié)議。

　　在啤酒堡聚會前，Anders跟張雷一起與無錫市委書記楊衛(wèi)澤吃了晚飯，楊表示要把遠(yuǎn)景打造成為風(fēng)電領(lǐng)域的尚德。“雷是個很有野心的人，我在這里有更大的發(fā)展空間。”Anders說，遠(yuǎn)景現(xiàn)在的發(fā)展速度比維斯塔斯快5倍。

　　人物：

　　Anders(安德斯)：維斯塔斯，歌美颯

　　Mogens(摩根)：維斯塔斯，歌美颯

　　王曉宇：通用電氣

　　朱宏棟：通用電氣

　　董事長張雷：英國巴克萊銀行

　　首席財務(wù)官張旭宇：摩根士丹利

　　制造總監(jiān)朱文穎：通用汽車

　　供應(yīng)鏈總監(jiān)單宇承：麥肯錫

　　財務(wù)總監(jiān)苗壯：安永

　　人事主管初華：通用電氣