《2013年IBM全球首席高管調(diào)研報(bào)告》顯示，為了尋求創(chuàng)新，有一半以上的最高層主管希望開放自己的企業(yè)——消除障礙，擴(kuò)大內(nèi)部和外部的合作范圍。接納客戶成為利益相關(guān)方會(huì)對(duì)企業(yè)文化和組織形式帶來巨大的影響。

　　自從2008年GE中國(guó)研發(fā)中心啟動(dòng)“In China For China”的舉措之后，這一策略已經(jīng)

　　在全球推而廣之，變成“In Country For Country”。GE敏銳地意識(shí)到，短缺經(jīng)濟(jì)的時(shí)代已然過去，客戶需要更為貼心的個(gè)性化服務(wù)。

　　為此，GE在成都和西安分別建立了客戶創(chuàng)新中心。成都創(chuàng)新中心主要服務(wù)于西南地區(qū)的客戶，這一地區(qū)正處于經(jīng)濟(jì)騰飛的早期，是鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)療、頁巖氣和油氣客戶的聚集地，西安則偏重于照明、水處理和能源管理。GE相關(guān)的研發(fā)人員都長(zhǎng)駐此地，但這僅僅是與客戶物理距離的縮短，縮小“意識(shí)”的差異，縮短無形的距離才是真正的貼近客戶。

　　“走出去”與“請(qǐng)進(jìn)來”

　　服務(wù)客戶，GE采用的是“走出去，請(qǐng)進(jìn)來”的策略，單從文字看，這實(shí)在是個(gè)平淡無奇的表述，但是背后卻是一個(gè)規(guī)劃完整的體系。

　　“走出去”，是到客戶中間去。與客戶決策層訪談，或者到工作現(xiàn)場(chǎng)訪談是極為常規(guī)的作法?，F(xiàn)場(chǎng)有神明，在現(xiàn)場(chǎng)可以看到問題的各種表現(xiàn)形式。此外，行業(yè)會(huì)議也是提供信息的一個(gè)來源。但這些都不夠，很多信息會(huì)斷斷續(xù)續(xù)的進(jìn)來，呈點(diǎn)狀分布，還不能拼成一個(gè)完整的問題圖景。

　　GE采取的一個(gè)更為深入的作法是與客戶吃住在一起。GE水處理工程師長(zhǎng)年駐扎在客戶處，參加客戶的各種活動(dòng)，完全融入客戶的日常運(yùn)作。在這種緊密的合作中，GE的駐廠工程師才能夠真正了解客戶的需求和問題所在。

　　“請(qǐng)進(jìn)來”則是邀請(qǐng)客戶共同創(chuàng)造。GE醫(yī)療集團(tuán)有個(gè)體驗(yàn)屋，研發(fā)人員把設(shè)計(jì)概念做成模型，邀請(qǐng)相關(guān)的醫(yī)生或護(hù)士前來體驗(yàn)，看在真實(shí)使用的場(chǎng)景中有哪些設(shè)計(jì)或流程需要改進(jìn)，以便更好地挖掘客戶的需求。

　　另一種“請(qǐng)進(jìn)來”的方式是組織研討會(huì)。GE的研討會(huì)有一個(gè)嚴(yán)格的流程設(shè)定，需要就某一問題把一些特定門類的客戶聚集在一起，客戶的討論有助于帶出很多深層次的信息，而這些信息單靠自己提問是問不出來的。在研討會(huì)中，GE各部門都必須派人員列席，參與部門人員的多寡只是議題重點(diǎn)不同而有所不同，如果議題偏重于技術(shù)，工程師和研發(fā)人員參與的會(huì)多一些，但各部門都必須有人參加。這是一種平行創(chuàng)新的組織形式，因?yàn)槊總€(gè)人，每個(gè)部門都有自己的視角，同樣的信息解讀的方式亦會(huì)有所不同。同時(shí)掌握信息，了解問題所在有助于各部門在產(chǎn)品研發(fā)之始即協(xié)同作業(yè)，避免研發(fā)與市場(chǎng)的脫節(jié)。研討會(huì)后，GE內(nèi)部即召開總結(jié)會(huì)，消化吸收從前一次會(huì)議中發(fā)現(xiàn)的問題，并以此作為第二次研討會(huì)的主題。GE就是按這樣的流程縱深推進(jìn)，以此步步逼近問題的核心。

　　研討會(huì)和訪談的組織還有一些小技巧。除了事先設(shè)定好目標(biāo)，還要看客戶的背景組成。如果與會(huì)的客戶中有工作二三十年的資深人士和工作一兩年的年輕人，訪談首先要從年輕人開始，年輕人談完再向資深者去求證，而若順序相反，年輕人往往不會(huì)再做補(bǔ)充。

　　至于采用一對(duì)一的訪談還是焦點(diǎn)小組的訪談，則要看獲得的是怎樣的信息。一對(duì)一調(diào)研有利于了解具體的問題，焦點(diǎn)小組的作用不是用來收集信息，而是通過不同的人來對(duì)某個(gè)問題進(jìn)行相互驗(yàn)證，以此判斷問題的真實(shí)性。

　　產(chǎn)品經(jīng)理：連接客戶與企業(yè)的靈魂人物

　　在GE所有走近客戶的策略中都有一個(gè)靈魂人物存在，那就是產(chǎn)品經(jīng)理。“從客戶那里獲得的信息都是點(diǎn)狀的，如何拼成完整的圖景則要取決于產(chǎn)品經(jīng)理和市場(chǎng)部的經(jīng)驗(yàn)。”GE中國(guó)研發(fā)中心高新技術(shù)總監(jiān)張冰對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的評(píng)價(jià)是，這一崗位承擔(dān)著類似于總管的職責(zé)，主導(dǎo)產(chǎn)品從開發(fā)到銷售的全過程，需要了解市場(chǎng)、技術(shù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和銷售，也是聯(lián)結(jié)這些崗位的紐帶，協(xié)調(diào)整個(gè)開發(fā)鏈。通常產(chǎn)品經(jīng)理在收到相關(guān)的市場(chǎng)調(diào)研信息之后，需要做項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，判斷市場(chǎng)需求有多大，技術(shù)可行性，開發(fā)時(shí)長(zhǎng)以及資金量。做完風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后，產(chǎn)品經(jīng)理需要把項(xiàng)目申請(qǐng)書提交到?jīng)Q策層。申請(qǐng)書中還必須加入客戶的特定需求，寫明客戶遇到什么問題，需要解決怎樣的問題。

　　整個(gè)的申請(qǐng)流程審核非常嚴(yán)格。審核者會(huì)看完成這一項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員具有怎樣的經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)，提供的數(shù)據(jù)是否扎實(shí)，其中是否有推論和假設(shè)，相關(guān)的協(xié)作方有沒有溝通過，項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)別怎樣，這一產(chǎn)品與其他產(chǎn)品如何形成戰(zhàn)略配套，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么，若是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早半年或一年開發(fā)同樣的產(chǎn)品，這一項(xiàng)目就會(huì)存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　項(xiàng)目立項(xiàng)之后，產(chǎn)品經(jīng)理需要安排研發(fā)，研發(fā)完成之后還需要引入生產(chǎn)部門安排生產(chǎn)期，評(píng)估產(chǎn)能，培訓(xùn)銷售團(tuán)隊(duì)，建立銷售渠道，主導(dǎo)從客戶-市場(chǎng)部-技術(shù)團(tuán)隊(duì)-供應(yīng)鏈-銷售團(tuán)隊(duì)-客戶的完整鏈條。

　　“產(chǎn)品經(jīng)理必須解決所有的問題，所以需要具備把握全局的思維能力和主人翁的態(tài)度。”張冰所提到的這一素養(yǎng)也是GE寄予產(chǎn)品經(jīng)理的期望。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，客戶唯一不變的就是永遠(yuǎn)在變化的需求。GE自身在求變，也在為客戶而變，如何讓龐大的身形輕盈起舞，讓組織快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化是GE始終反躬自省的問題。不久前，GE在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部決策流程緩慢，開發(fā)時(shí)間長(zhǎng)，管理層決定通過“快速工作(FastWorks)”的組織模式來改變現(xiàn)狀。

　　要對(duì)一個(gè)身形龐大的公司動(dòng)刀，前期的共識(shí)很重要。尤其是通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)的這些問題往往來自于一線員工的呼聲，當(dāng)公司根據(jù)員工內(nèi)在求變的動(dòng)力來做改變時(shí)，人們很容易從心理上接受。接下來管理層要做的便是強(qiáng)有力的推動(dòng)，依據(jù)早先從杰克·韋爾奇時(shí)代傳下的經(jīng)驗(yàn)，公司變革首先從VP開始逐級(jí)向下做培訓(xùn)，在學(xué)中做，直至所有人都完成認(rèn)證，同時(shí)還配以激勵(lì)機(jī)制。“你得先說服大象輕盈地跳舞很重要，同時(shí)還要教會(huì)它怎樣跳舞才能輕盈，最后要有獎(jiǎng)勵(lì)以保證大象能這樣持續(xù)地跳下去。”

　　“在中國(guó)，為中國(guó)”在GE是個(gè)激勵(lì)人心的口號(hào)，但更是各種分解動(dòng)作的集成。GE離客戶就是如此之近。