“如果有一天你們的競爭對手成為谷歌怎么辦？”面對這個(gè)問題GE副董事長，目前負(fù)責(zé)GE全球增長與運(yùn)營的莊睿思微微一笑：“我們期待與谷歌競爭，雖然我們知道谷歌現(xiàn)在既不生產(chǎn)燃機(jī)，也不生產(chǎn)飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)，更不會(huì)生產(chǎn)風(fēng)力發(fā)電設(shè)備，但谷歌這種公司所具有的創(chuàng)新能力，是我們非常尊重的。”

　　千萬不要以為GE只是口頭上表達(dá)下對谷歌等互聯(lián)網(wǎng)新貴們的尊重而已，在過去130年，這家肇始于愛迪生的巨無霸企業(yè)最令人尊重的能力就是順應(yīng)了時(shí)代的每一次變化。2013年GE總收入達(dá)1,460億美元，業(yè)務(wù)遍布全球170個(gè)國家或地區(qū)，在莊睿思看來，從火車內(nèi)燃機(jī)到巨大的風(fēng)力發(fā)電設(shè)備以及飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的大型設(shè)備制造仍然是GE核心競爭力，但服務(wù)業(yè)務(wù)以及軟件業(yè)務(wù)將是GE向工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)。

　　“沒有一家公司可以固步自封，如果這樣你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢別人都能擁有。也有可能你的競爭對手受到你以往成就的激勵(lì)，然后超越了你。”而互聯(lián)網(wǎng)的變革已經(jīng)迫使GE重新審視自己以面對未來的競爭。相對于消費(fèi)者聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，GE正在自己擅長的工業(yè)領(lǐng)域以自己的方式擁抱互聯(lián)網(wǎng)。去年，GE宣布自己向工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的規(guī)劃——讓大機(jī)器也“社交”，通過將各種機(jī)器、設(shè)備組、設(shè)施和系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，與先進(jìn)的傳感器、控制和軟件應(yīng)用程序相連接，為各種企業(yè)、產(chǎn)業(yè)和宏觀經(jīng)濟(jì)提供新的增長。

　　為配合這一轉(zhuǎn)型，過去幾年GE正大舉提升自己的“軟”實(shí)力。去年4月，GE曾經(jīng)向一家來自硅谷的開源與大數(shù)據(jù)服務(wù)公司“Pivotal”注資1.05億美元，而在2011年底，GE就在美國加州創(chuàng)立了全球軟件和分析中心，現(xiàn)在GE已經(jīng)在全球擁有超過1萬人的軟件工程師團(tuán)隊(duì)，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)可以讓GE躋身全球前十五大軟件開發(fā)公司了。GE航空還與埃森哲成立了名為Taleris的全新合資公司，為全球各地的航空公司和航空貨運(yùn)公司提供服務(wù)，通過利用飛機(jī)性能數(shù)據(jù)、故障預(yù)測、恢復(fù)和規(guī)劃，來提高飛機(jī)的效率。

　　除了業(yè)務(wù)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型外，GE這家全球最大的多元化企業(yè)之一，也在管理上向互聯(lián)網(wǎng)去中心化、更加扁平的模式靠攏。“GE一直在思考怎樣做決策？如何做決策？在什么地方?jīng)Q策？以及怎樣可以更快地做決策，以加快公司運(yùn)作和競爭的速度。”莊睿思表示。

　　莊睿思已經(jīng)在GE工作了36年。在他記憶中，他剛加入公司時(shí)GE的絕大部分重大決策都是來自美國總部，決策層絕大部分也都在美國。但今天情況已經(jīng)改變。如果說過去公司總部是一個(gè)物理概念，那今天總部其實(shí)已經(jīng)是一個(gè)虛擬概念，作為決策者應(yīng)該身處各地，深入到最需要他們的地方，技術(shù)手段已經(jīng)可以讓這些資深領(lǐng)導(dǎo)層隨時(shí)連接在一起，共同協(xié)作。“這種分布式?jīng)Q策的架構(gòu)，能有利于公司以最快速度滿足客戶需求，而且這個(gè)速度其實(shí)是由市場來決定。”莊睿思認(rèn)為，“21世紀(jì)最成功的公司，應(yīng)該是順應(yīng)這種趨勢的公司。”

　　市場是GE做出這種改變根本動(dòng)因。30多年前GE在美國之外的營收約為90億美元，但不久的將來，這個(gè)數(shù)字僅在中國一地就可以實(shí)現(xiàn)。越來越多本土公司參與到市場競爭中，本地決策層果斷決策，快速行動(dòng)的能力變得非常重要。為了快速?zèng)Q策，管理架構(gòu)必須適應(yīng)本地市場。以GE醫(yī)療為例，在過去，GE醫(yī)療的管理架構(gòu)以垂直產(chǎn)品線為主，但在五年前調(diào)整了組織構(gòu)架，按照區(qū)域進(jìn)行劃分。從產(chǎn)品技術(shù)看，以產(chǎn)品線為主讓GE依然能夠保持全球化優(yōu)勢，使得最先進(jìn)技術(shù)能夠在全球范圍內(nèi)共享，但區(qū)域市場劃分，可以讓最了解客戶的人參與決策產(chǎn)品開發(fā)。目前GE醫(yī)療從銷售、市場、研發(fā)、生產(chǎn)到采購，決策權(quán)都在中國本土。在過去四年GE醫(yī)療在中國研發(fā)并投入30款產(chǎn)品，其中70%是投放到基層醫(yī)療市場，覆蓋從核磁共振、CT、超聲到監(jiān)護(hù)儀。

　　從去年開始，GE相繼在成都、西安、哈爾濱成立創(chuàng)新中心，之所以選擇深入中國內(nèi)陸建立創(chuàng)新中心，就是希望能夠?qū)⒀邪l(fā)能力直接帶到客戶身邊。創(chuàng)新中心就是為了改變原有的研發(fā)模式，讓客戶進(jìn)來參與創(chuàng)新，在最前期的產(chǎn)品設(shè)計(jì)概念時(shí)就讓客戶參與，打破跨國企業(yè)傳統(tǒng)的研發(fā)模式，真正按需而變。

　　作為一家全球化公司，在全球標(biāo)準(zhǔn)與本土化需求之間達(dá)到平衡是莊睿思所追求的重要目標(biāo)?，F(xiàn)在的時(shí)代已經(jīng)不是按照一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、滿足一個(gè)需求，就可以在全球市場熱賣的時(shí)代。市場已經(jīng)被碎片化，如果還按照工業(yè)時(shí)代思維去做產(chǎn)品一定會(huì)失敗。但從另一個(gè)角度，如果在每個(gè)市場投入不同的產(chǎn)品，對于任何一家全球化公司從性價(jià)比和資源使用效率上來講都是無法實(shí)現(xiàn)的。莊睿思的任務(wù)就是要在GE170個(gè)區(qū)域市場和標(biāo)準(zhǔn)化中尋找到平衡點(diǎn)，達(dá)到最優(yōu)選擇。在他看來，在未來一段時(shí)間，這也將成為一個(gè)企業(yè)脫穎而出的關(guān)鍵。

　　“從技術(shù)研發(fā)、人才培養(yǎng)以及工程領(lǐng)域，GE會(huì)以全球視角統(tǒng)一統(tǒng)籌，但是我們不僅要全球化，而且要成為最好的本地化的公司，所以不管是從產(chǎn)品制造還是整個(gè)流程，需要滿足本地市場各個(gè)方面的要求，比如政府、法規(guī)、以及客戶。”

　　負(fù)責(zé)GE全球170個(gè)國家和地區(qū)的業(yè)務(wù)，莊睿思說中國市場相比較其他國家勝在政策穩(wěn)定，比如中國政府習(xí)慣制定五年規(guī)劃，讓企業(yè)可以獲悉未來需求和發(fā)展重點(diǎn)。“在其他國家情況未必如此。”但莊睿思也強(qiáng)調(diào)，在全球化競爭時(shí)代，每家公司不管從哪里來，要想獲得全球市場的入場券，必須尊重知識(shí)產(chǎn)權(quán)。換位思考，中國公司去美國或者別的市場，同樣也希望他們知識(shí)產(chǎn)權(quán)受到尊重，“我們在中國的情況跟他們是一樣的。”