作為一家多元化的高科技公司，西門子未來將專注于電氣化、自動化和數(shù)字化。在這些價值鏈上，西門子確定了自身最具長期潛力的若干增長領(lǐng)域。

　　我們將開發(fā)怎樣的技術(shù)？我們依托自身的技術(shù)及企業(yè)能夠改變什么？我們能給社會帶來哪些影響？這些都是需要“人”來完成的。同時，作為世界上最大的雇主之一，西門子要通過轉(zhuǎn)型實現(xiàn)持續(xù)增長，也是靠“人”來完成的。

　　評估如何培養(yǎng)新一代的產(chǎn)業(yè)工人、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，以及如何給予他們所需要的專業(yè)知識，讓每一個經(jīng)濟體都變得強大且成功，這是一項巨大挑戰(zhàn)。

　　以“橫向領(lǐng)導(dǎo)力”應(yīng)對轉(zhuǎn)型

　　我要談的是以“人”為本，所謂的“人”是指我們公司的所有員工；除了擁有優(yōu)秀的技術(shù)之外，我們非常重視順應(yīng)當(dāng)?shù)乜蛻艏懊總€市場的需求。

　　在我看來，未來需要的領(lǐng)導(dǎo)人才和50年前有很大不同。作為一家跨國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，必須能以國際化視角思考和行動。他們必須掌握世界動態(tài)，他們必須清楚，雖然公司內(nèi)部分層級，但他們不必通過層級制度去領(lǐng)導(dǎo)一家公司。

　　2014年5月，西門子發(fā)布“2020公司愿景”，宣布專注于電氣化、自動化、數(shù)字化增長領(lǐng)域。同時，西門子的組織架構(gòu)更加扁平化，我們?nèi)∠?ldquo;業(yè)務(wù)區(qū)（Cluster）”和“業(yè)務(wù)領(lǐng)域(Sector)”層級，將一部分業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)部門進行合并，從而使我們更貼近市場，給各地區(qū)更多自主權(quán)。此外，我們也將公司的職能部門進行精簡。

　　我認為每位員工都能適應(yīng)公司的轉(zhuǎn)型，而這正是我們想要努力實現(xiàn)的，但前提是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要知道怎樣去培訓(xùn)和培養(yǎng)人，讓他們能為應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)做好準備。

　　員工的積極性和參與會發(fā)揮重要的作用。每一個員工都要將西門子公司當(dāng)做他們自己的公司來對待。西門子已經(jīng)把員工持股計劃擴大到高級管理層以下，在“2020公司愿景”框架下，我們計劃把持股員工人數(shù)增加至少50%，超過20萬人，為此，西門子每年將根據(jù)業(yè)務(wù)表現(xiàn)安排最高4億歐元的股票。

　　這就是我探討“橫向領(lǐng)導(dǎo)力”的原因，因為管理者不能繼續(xù)以20年前的方式進行管理，而且必須以不同的管理風(fēng)格達到相同的效果——提供氛圍，提供平臺，讓員工把公司當(dāng)成自己的公司，讓年輕人和研究人員進行更多的創(chuàng)新。

　　在還沒有手機或電子郵件年代交換信息需要幾周，而現(xiàn)在只要3秒鐘。我們必須適應(yīng)可以通過網(wǎng)絡(luò)，通過對公司的專業(yè)知識和經(jīng)驗、專長去規(guī)劃；也可以通過市場和客戶的具體問題去了解，橫向管理一家公司。

　　尤其是在針對高層管理者的培訓(xùn)中，董事會成員也會到課堂上與學(xué)員交流。西門子將人才培養(yǎng)視作為一項重要的責(zé)任和任務(wù)，更是一項投資。因為我們必須確保員工的持續(xù)競爭力，以便他們能夠應(yīng)對即將到來的挑戰(zhàn)，例如在“西門子卓越領(lǐng)導(dǎo)力課程”中就涵蓋了培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)力所需特質(zhì)的相關(guān)內(nèi)容。

　　我們發(fā)現(xiàn)他們中很多人曾在國外工作過。我認為最重要的，是這些管理人員既有全球的視野，同時又具備本地市場所要求的專業(yè)知識和經(jīng)驗，我們注重培養(yǎng)員工從不同角度看待問題。

　　但世界正在改變，中國也在改變。過去20多年，中國已經(jīng)成為世界上生產(chǎn)規(guī)模首屈一指的國家。未來隨著工業(yè)4.0在世界各地都成為重要課題，中國也將踏上完全不同的工業(yè)化道路。這是我們所面臨的共同挑戰(zhàn)，也是我們的共同機遇。

　　在這個過程中，我們需要秉持我們的“勇?lián)?zé)任、矢志創(chuàng)新和追求卓越”的價值觀，同時也需要采用不同的做事方式。這是以客戶為導(dǎo)向的，因為我們必須加強了解市場和各區(qū)域情況，緊密聯(lián)系客戶。在成立之初，西門子只是一家德國公司，之后才將業(yè)務(wù)擴展到全球各地。在成為一家真正的全球化企業(yè)的道路上，我們要和世界上如此眾多的國家打交道，而我們在不同國家面對的挑戰(zhàn)不是固定不變的。當(dāng)成熟市場的增長潛力已非常有限，我們必須進軍新市場，開拓新業(yè)務(wù)，服務(wù)新客戶。

　　持續(xù)進步：“主人翁精神”的應(yīng)有之意

　　作為2014年5月公布的行政及管理職能部門精簡的一部分，全球約7800個崗位將被削減，其中3300個在德國。但是我們會盡力幫助他們在公司內(nèi)部找到新的替代崗位。在歐洲，我們正在和工人委員會討論這些事宜。

　　我們的首席執(zhí)行官凱颯（JoeKaeser）曾說，“我們需要有主人翁精神”，這意味著把自己當(dāng)作公司的主人。很多人會問，那么當(dāng)你采取很嚴厲的措施（指裁員）的時候，不是和“主人翁精神”產(chǎn)生矛盾了么？

　　我曾說過，我們不可能幫每個人找到工作。但是公司會通過各種培訓(xùn)和發(fā)展計劃幫助員工提升個人可持續(xù)競爭力（employability）。因為如果你擁有一家公司，并且想讓這家公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，提升其競爭力并且獲得成功，有時你必須采取一些必要的措施，前提是在采取堅決措施的時候必須是通過值得尊敬的，透明的和誠實的方式。

　　以西門子為例，我們擁有極其廣博的產(chǎn)品組合，從發(fā)電、風(fēng)電到自動化和交通，不一而足，但我們的培訓(xùn)不僅包括為員工提供的技術(shù)培訓(xùn)，還包括溝通培訓(xùn)、演示技能培訓(xùn)、如何領(lǐng)導(dǎo)團隊、績效管理如何發(fā)揮作用等等。事實上，就是育人。

　　但市場總是在不斷變化的，為了積極主動地應(yīng)對市場變化，我們需要有新的想法，開發(fā)新的技術(shù)，并且充分了解我們客戶的所想所需。另一方面，工業(yè)4.0將重新定義我們的工業(yè)未來，這將是一個持續(xù)性的轉(zhuǎn)變。為此，我也認真地聽取來自中國的員工的需要，了解他們對于我們這家跨國企業(yè)內(nèi)部互動的看法。

　　結(jié)合宏觀經(jīng)濟與客戶一起塑造市場，這正是我們在做的事情，成功的企業(yè)和人總是不斷提出問題：我們是否在這些方面做得足夠優(yōu)