大型企業(yè)組織里進行內部創(chuàng)新困難重重，通用電氣摸索出了一套解決方案：FastWorks——基于精益創(chuàng)業(yè)原則的創(chuàng)新體系。

通用電氣沒有專門的創(chuàng)新部門。對我們而言，創(chuàng)新等式的一端是技術創(chuàng)新，另一端是商業(yè)創(chuàng)新。

技術創(chuàng)新方面，我們在世界范圍內有7個全球研發(fā)中心，其中一個在硅谷剛剛成立，有700名軟件工程師，負責與通用公司的各部門協(xié)作。

商業(yè)創(chuàng)新方面，我們的首席營銷官貝絲· 康斯托克（Beth Comstock）負責領導一個特別小組；我是全球創(chuàng)新總監(jiān)；蘇 ·西格爾（Sue Segal）是通用風投公司的總裁，他和一個授權團隊共同尋求商業(yè)路徑，以最大化利用我們的數(shù)千項專利。

1、善用“最低限度”

逾越公司政治、預算周期和其他企業(yè)的內部障礙是保持創(chuàng)新的核心。把大型組織的官僚主義和我們所創(chuàng)造的高技術性產品——如噴氣式飛機引擎、動力渦輪機、斷層掃描機等結合在一起看，你也許會望而卻步。

我們對此的解決方案是FastWorks，一套基于精益創(chuàng)業(yè)原則的體系。

假如你沒有意識到你的敵人就是企業(yè)文化，那么你必敗無疑。你必須進行自上而下的推動。在公司頂層尋求的不僅僅是資助，還有認同和理解。

我們曾經對公司高管們進行精益創(chuàng)業(yè)方面原則的訓練，并且告訴他們：“你們必須知道如何做這件事，因為如果你們不改變自己的行為觀念，我們就會完蛋。”另一方面則要賦予團隊工具和培訓。他們可能會說：“我想成為一名創(chuàng)業(yè)者，但是其他職能部門的扼制讓我感到窒息。財務部門說我必須證明創(chuàng)意的財務回報合理，法務部門說這風險太高，合規(guī)部門說監(jiān)管人員對此會有疑問。”

獲得官僚主義企業(yè)文化認同的方式之一就是告訴所有人：“我們不是在孤注一擲。”我們不是要建設一個年產數(shù)千萬臺創(chuàng)新型設備的工廠。我們每年可以制造100萬臺冰箱，但是我們要致力于制造60臺具有顛覆性理念的冰箱。即便現(xiàn)在，“把這個想法交給工程團隊，三年后再看看進展如何”也僅是創(chuàng)新的一種老生常談，在我們這里，通常都是先投入3000萬美元再說。

通常情況下，如果你問：“我給你3萬美元和30天時間，你可以做出一臺樣機給我嗎？”工程師就會說：“你知道我做一臺樣機要花費多少錢嗎？我的產出會下降，損耗會提升，績效會一塌糊涂，我的年終考核就完蛋了。”這并不是因為我們的激勵體系有問題，而是因為這個體系是用來驅動一艘航空母艦的，而我們要做的并非航空母艦。

因此我們要告訴團隊，所謂可行產品里的“最低限度”并非僅僅指其功能特性，它還指需要使用和真正學習了解這些產品的最小客戶數(shù)量。你可以制造5臺機車樣機，分發(fā)給北美每家大的鐵路公司各1臺——就1臺，不是50臺，不是500 臺，更不是5000 臺——這樣就控制了系統(tǒng)風險。

這樣做的目的是要去發(fā)現(xiàn)市場需求，不是要立刻上規(guī)模，也不是要立刻盈利。這樣可以為我們開啟一扇窗口，去傾聽那些完全不一樣的想法。“我們并不知道它是不是一個偉大的創(chuàng)新，也并沒有想要讓世界為之震撼。我們只是想做一個小小的測試。”

2、制定正確的激勵體系

一些高管也曾經問過我們：“你們需要更多的人手嗎？”我們回答說：“不。”這可能是通用電氣史上第一次為人提供資源而被拒絕。其中只有兩個原因：第一，世界上沒有一家初創(chuàng)企業(yè)不會討論缺乏資源的問題，我們已經了解到問題不在于資源的多少，而在于你是否有正確的關注點；第二，如果這變成總部的意志，那將意味著失敗。

我們一直在傳播一個理念：通用電氣的部門配置是由部門自己來決定的。通用能源部的一個團隊創(chuàng)造了令人難以置信的大型復雜發(fā)動機，可以在電廠、變速器和配電系統(tǒng)中使用。他們希望在三個新的產品項目上嘗試FastWorks方法，嘗試著進入一個全新的領域。

接下來，他們將自行配置人員和資金，這才是關鍵點。我會給他們引薦一位創(chuàng)業(yè)家，指導他們如何在通用電氣內部建立創(chuàng)業(yè)項目。我們希望各個團隊能認同這樣的說法：“該創(chuàng)業(yè)項目必須綁定你們的自身利益。由你們投入自己的員工和資金，我們則將提供培訓、指導和工具來幫助你們。”

我們目前的薪酬計劃并不包括股份，但我們很愿意把它囊括在內。我曾經和一些人就眾包話題進行過視頻對話。無論你是否相信，我們確實將一些噴氣式飛機引擎零部件眾包出去了。在中標者中，第一名來自印度尼西亞，第二名來自匈牙利，第三名則來自波蘭。能從全球找到這么多聰明的人實在令人驚訝。那么問題就來了：“你愿意支付他多少錢呢？”我們支付給中標者7000美元。一些人會說：“通用電氣不是可以通過這些零部件賺數(shù)百萬美元嗎？”是的，我們可以。因此我們在嘗試給內部創(chuàng)業(yè)項目和外部眾包制定一個正確的激勵體系。

也有一些相反的觀點：當你在通用電氣內部創(chuàng)業(yè)，你有資源并且職業(yè)生涯穩(wěn)定可期，但如果公司不提供適當?shù)幕貓?，你就會離開。所以我們意識到，需要讓員工將一部分薪酬與創(chuàng)業(yè)風險綁定，同時也讓他們獲得更高的回報。

分享一個可笑的故事：經理人總是說他們需要更多的創(chuàng)新者和承擔風險的人。于是我們的人力資源總監(jiān)就和一些職位較高的經理們坐下來討論說：“如果我們要求他們去精益創(chuàng)業(yè)，就必須基于他們所開發(fā)的項目補償給他們高額獎金或股份權益。”經理們卻說：“你瘋了嗎？”這些曾經信誓旦旦地說“需要更多的創(chuàng)新者和風險承擔者”的人，卻在擔心公司的薪酬體系受到影響和沖擊。

3、要么更快地創(chuàng)新，要么被顛覆

關于創(chuàng)新的指導方面，有兩點值得指出：

一方面是從基于設備的商業(yè)模式向提供整體系統(tǒng)和方案的商業(yè)模式轉化。例如，我們用按小時提供能源的方式取代了為航空公司提供噴氣式飛機引擎。我們告訴一家發(fā)電廠：“我們將綁定風力電廠和太陽能電廠，為你們提供的能源越多，你支付給我們的錢就越多，因為這降低了你的運營成本。”這樣的業(yè)務對于一家從制造和銷售設備成長起來的企業(yè)來說是完全不同的。

另一方面是世界變得更加互聯(lián)、更加活躍——就發(fā)展速度而言，我們必須要么更快地創(chuàng)新，要么被顛覆。這無疑是一個讓我們深入挖掘行業(yè)知識和技術儲備的機會，我們必須按照市場節(jié)奏和競爭強度發(fā)展。

精益創(chuàng)業(yè)方法絕對是關鍵因素。杰夫·伊梅爾特在2013年致投資者的信中提到，他最近讀過的最好的兩本書是埃里克·萊斯寫的《精益創(chuàng)業(yè)》和戴維·基德爾（David Kidder）寫的《創(chuàng)業(yè)手冊》（The Startup Playbook）。

這是在這五頁信中唯一提到的兩本書，也揭示了一個事實：精益創(chuàng)業(yè)方法是對我們正在嘗試做的事產生核心影響的理念之一。每家公司都需要明白自己可以如何應用精益創(chuàng)業(yè)的理念。我們吸收了它的原理，并加以變化，為我們所用。

我們利用創(chuàng)新會計這一指標在項目有實質收入前去追蹤其進程。目前我們正積極追蹤大約十幾個項目，目標是識別指標，并開發(fā)創(chuàng)新會計技術。在評估項目是否已經達到產品/市場契合時，我們會看采用者的反饋。當那些引領市場的早期采用者們說“算我一個”時，我們就知道我們的產品已經達到了產品/市場契合。這并不像它看起來的那么主觀。

我們鼓勵人們去提出一個“好10倍”的方案：不是僅僅略強于競爭對手，而是比競爭對手好10倍，用戶會說：“我必須擁有它”。我就知道我們做到了。我們有讓醫(yī)院運行更好的軟件，它就像醫(yī)院的航空流量控制中心。如果你把這個軟件在醫(yī)院試用90天，90天后他們說“不要拿走這個軟件”，我們就知道自己已經達到產品/市場契合了。

4、創(chuàng)新規(guī)?；?/strong>