“傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)是以我為中心，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)必須是一個(gè)平臺(tái)，企業(yè)和用戶在一個(gè)平臺(tái)上，從原來分銷制變成產(chǎn)銷合一。”海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏9月9日在2016國家制造強(qiáng)國建設(shè)專家論壇上做主題演講時(shí)表示。本次論壇由國家制造強(qiáng)國建設(shè)戰(zhàn)略咨詢委員會(huì)主辦，中國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院承辦。

體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)企業(yè)和用戶是一個(gè)平臺(tái)

張瑞敏表示，所有的制造業(yè)都應(yīng)該從規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。傳統(tǒng)時(shí)代企業(yè)所有的目標(biāo)都是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，做大做強(qiáng)，所有的企業(yè)必須規(guī)模要大，范圍要廣，垂直整合，可以統(tǒng)攬全局，一般競爭對手無法超越，因此別人進(jìn)入門檻很高。

但是互聯(lián)網(wǎng)來了，改變了，互聯(lián)網(wǎng)帶來最大的挑戰(zhàn)很重要的是“零距離”，消除了信息不對稱。原來是信息不對稱的主動(dòng)權(quán)在企業(yè)，現(xiàn)在信息不對稱的主動(dòng)權(quán)到了用戶，所以說企業(yè)原來經(jīng)典的模式要改變。原來經(jīng)典的模式是CRM，就是客戶關(guān)系管理，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要改成VRM，也就是賣方關(guān)系管理。VRM是用戶管理企業(yè)，CRM是企業(yè)管理用戶。比如，在電商上，不管企業(yè)產(chǎn)品打多少廣告，用戶都可以比較，最后不打開的話，企業(yè)什么都不是!

如果要轉(zhuǎn)成VRM，企業(yè)應(yīng)該如何改變呢?美國管理大師哈拉德說企業(yè)變革兩個(gè)要點(diǎn)，第一是N=1，第二是R=G。N是企業(yè)面對客戶N種需求，但是它等于1，意思是每個(gè)用戶是個(gè)性化需求，如果不能滿足每個(gè)用戶的個(gè)性化需求，全體用戶的需求也抓不住。R=G，就是資源等于全球的，靠企業(yè)自己的資源封閉研究是不行的，必須對全球的資源進(jìn)行整合。

張瑞敏指出，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)最大的不同：傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)是以我為中心，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)必須是一個(gè)平臺(tái)，企業(yè)和用戶在一個(gè)平臺(tái)上，從原來分銷制變成產(chǎn)銷合一。所以觀念要改變，傳統(tǒng)時(shí)代的研發(fā)和制造是徒步式的，直線思維，從一個(gè)臺(tái)階落下來，再落到下一個(gè)臺(tái)階上，逐步落到底以后不可能再回來，就像企業(yè)研發(fā)完了以后制造，制造完了就銷售。過去學(xué)日本，日本推出產(chǎn)品要花費(fèi)兩年時(shí)間，但是推出的產(chǎn)品絕對是盡善盡美無懈可擊。而現(xiàn)在要求只要有一代的需求，就推出去產(chǎn)品，根據(jù)這個(gè)需求可以再改進(jìn)，這就是迭代。在和用戶交互中不斷迭代，這和過去是完全不同的。

從規(guī)模轉(zhuǎn)向體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)以后，企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)平臺(tái)，傳統(tǒng)的時(shí)代要么你是品牌企業(yè)，要么你是品牌企業(yè)的代工企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代要么擁有平臺(tái)，要么被平臺(tái)擁有，如果要做體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)必須要形成一個(gè)平臺(tái)。

轉(zhuǎn)型落腳點(diǎn)在打造互聯(lián)工廠

海爾十幾年的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)有三點(diǎn)分享。張瑞敏表示，一是轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。海爾轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略是人單合一，人是員工，單指的是用戶和員工的體驗(yàn)。每個(gè)企業(yè)都要問自己，我的客戶是誰，我?guī)Ыo客戶的長期價(jià)值是什么。如果每個(gè)人都知道他的客戶是誰就更難了，海爾2005年9月提出人單合一、雙優(yōu)模式，到現(xiàn)在基本上打通了。每個(gè)人、每個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和他的用戶需求連接起來，這是制造業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革很重要的一環(huán)。如果把供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革看成企業(yè)就是供給側(cè)，企業(yè)如何滿足用戶的需求側(cè)，這是錯(cuò)誤的，應(yīng)該是供給側(cè)和需求側(cè)站在一塊。

比如烤箱。海爾建立烤箱的用戶圈，叫做“烤圈”。原來不會(huì)生產(chǎn)能烤制最復(fù)雜食品的烤箱，現(xiàn)在有了用戶群和“烤圈”，和用戶交互后，就生產(chǎn)出來了。通過用戶交互的烤箱不再僅僅是烤箱，隨著用戶圈越來越大，很多的面粉商、雞蛋商也被吸引進(jìn)來，商業(yè)模式也出來了。所以，在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，生產(chǎn)的產(chǎn)品是邊際效益遞減的，但是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)，如果聚焦很多用戶資源，就可以逆轉(zhuǎn)這個(gè)觀點(diǎn)。

二是組織的改變。戰(zhàn)略改變，組織就一定要改變。100多年來組織是金字塔，現(xiàn)在海爾要變成符合人單合一戰(zhàn)略的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，需要去掉這個(gè)金字塔，意味著企業(yè)中層管理者1萬多人要去掉。海爾給他們兩條路，要么創(chuàng)業(yè)，要么離開。變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)后企業(yè)里只有三種人：一種人是平臺(tái)主，在你的平臺(tái)上應(yīng)該創(chuàng)造哪個(gè)領(lǐng)域，第二種人是小微主，小微創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，第三種人是創(chuàng)客，員工每個(gè)人都要?jiǎng)?chuàng)造，這樣大企業(yè)反而變成了大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新。中關(guān)村創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新很重要，草根創(chuàng)業(yè)非常重要，但是大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)更重要。把企業(yè)組織改變以后，和人單合一的戰(zhàn)略配合起來，每個(gè)人都要?jiǎng)?chuàng)業(yè)。

三是打造互聯(lián)工廠。創(chuàng)業(yè)的落腳點(diǎn)在互聯(lián)工廠，體現(xiàn)上面的戰(zhàn)略和組織是不是可以?；ヂ?lián)工廠就是連接用戶。如果不能連接用戶，工業(yè)4.0沒用。我們國家很多地方提出機(jī)器換人，但這是手段而不是目的，因?yàn)闄C(jī)器換人成功了充其量只有工業(yè)3.0，只解決了高效率，而解決不了高精度?，F(xiàn)在的生產(chǎn)需要和用戶連接。比如說現(xiàn)在一些工廠第一步先做到“黑洞工廠”，就是沒有人，之后連接用戶。用戶的需求傳過來，設(shè)計(jì)制造全在互聯(lián)網(wǎng)上監(jiān)控完成，更重要的是產(chǎn)品出來以后不再進(jìn)倉庫。傳統(tǒng)時(shí)代的企業(yè)產(chǎn)品一定是進(jìn)倉庫，然后再分銷。傳統(tǒng)工廠和互聯(lián)工廠是不一樣的，傳統(tǒng)工廠是物理空間，互聯(lián)工廠是網(wǎng)絡(luò)空間，是用戶社區(qū)，這是本質(zhì)的不同。打個(gè)比方，傳統(tǒng)工廠和互聯(lián)工廠好比出租車和網(wǎng)約車，互聯(lián)工廠是產(chǎn)品出廠到哪里是定下來的，而不是不知道出廠以后再說。

張瑞敏提出，中國的制造業(yè)是否可以創(chuàng)出一條在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代能夠引領(lǐng)的管理理論和管理模式，以前是學(xué)國外的，現(xiàn)在全世界大企業(yè)都還沒有突破，還沒有模式可學(xué)。今年6月，哈佛商學(xué)院把海爾做成案例，題目是“海爾：與用戶零距離”。這個(gè)案例成了去年哈佛商學(xué)院最受師生歡迎的案例。哈佛商學(xué)院認(rèn)為，海爾的做法一定是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代大企業(yè)的方向。海爾現(xiàn)在兼并了GE家電，如何管理?海爾的定位非常清楚，是GE家電的股東但不是GE家電的領(lǐng)導(dǎo)，用戶才是。不僅是GE家電，海爾在全球兼并很多企業(yè)，都沒有派人進(jìn)駐。海爾采取的模式是“沙拉式”，所有的沙拉都用各種蔬菜，每種蔬菜不會(huì)改變形態(tài)，但是沙拉醬是統(tǒng)一的，海爾保存各種文化的不同形態(tài)，但是在這個(gè)沙拉醬下都會(huì)朝著統(tǒng)一的目標(biāo)奮進(jìn)。