文/韓青

　　動蕩多變的環(huán)境下，挑戰(zhàn)令人畏懼，如何面對？如何在挑戰(zhàn)中屹立不倒？

　　在外部環(huán)境和市場需求相對穩(wěn)定的時代，穩(wěn)定和效率決定了企業(yè)的成敗。而如今正值嚴冬，在這變化快速的不確定年代，企業(yè)對領導力的需求也更為迫切！因為不確定性需要我們變革，但變革不會自然發(fā)生，它有賴于高層主管認真而持久的推動，而這正是領導的功能。

　　但是，在外部環(huán)境和市場需求相對穩(wěn)定的時代本已缺乏領導力的企業(yè)領導者們，又如何能夠帶領團隊戰(zhàn)勝這冬日的嚴寒，跨越這道領導的鴻溝？美國領導發(fā)展管理中心(LMI，Leadership Management International)總裁蘭迪•思列塔先生(Randy Slechta)認為：變革和動蕩，才正是培養(yǎng)領導人最重要的時間點。那些平日里難以實現的新想法，那些沒有機會展現的創(chuàng)新能力，可以在這一時期發(fā)揮作用，從而帶領團隊走過變革期。

　　領導而不是掌控

　　蘭迪•思列塔根據自己從事領導力研究多年的經驗告誡中國企業(yè)家，領導力是影響他人、開發(fā)人或組織潛能，從而實現更高目標的能力。在不同的環(huán)境之下，領導的內容一定會有所改變，應變能力本身就是領導力的一部分。但最值得注意的一點是：在動蕩期，人們的新想法是要“領導”出來的，而不是“掌控”出來的。如何才能讓大家把新想法貢獻出來，其一，需要目標導向，需要價值觀和信念的統(tǒng)一；其二，要讓大家知道變革的必要性和重要性，從而確立目標，指引行動；其三，要比平時對團隊成員更為關注，因為動蕩給他們帶來的心理創(chuàng)傷需要一定的恢復時段，領導者要一步步陪伴他們走過這段困難時間。

　　一個恰當的例子，2005年2月9日，就在東方的中國興高采烈地歡度大年初一的時候，在西方的美國，曾經是國際商界最具權勢的女人——卡莉•菲奧莉娜感受的是郁悶。她被董事會解雇了。導致卡莉下臺的主要原因不是戰(zhàn)略出現了錯誤，而是在戰(zhàn)略的執(zhí)行上出現了問題。然而，透過執(zhí)行不力的背后就會發(fā)現，是卡莉自己的強勢管理風格最終使她下了臺。卡莉視野開闊，高瞻遠矚，也善于掌控，急于率領惠普去追逐宏大的目標。相比之下，她的繼任者馬克赫德則為人低調、務實。

　　有人總結認為，變革中，CEO的首要任務是給員工提供精神動力。CEO應該解答員工心中的三個疑惑：為什么我們要變革？變革和我們有什么關系？我們將怎么做？卡莉解決了前兩個問題，赫德則關注第三個問題。

　　卡莉和赫德的反差引人深思：在變革和動蕩期，通過確立共同的目標來實現變革遠比掌控和命令要有效得多。

　　領導力提升靠一生不斷確立目標

　　讓大家都找到目標

　　偉大的領導力不是突發(fā)的，也不是隨著職位而繼承來的。蘭迪•思列塔認為：“領導力的提升，是靠一生不斷地確立目標，不斷地實現目標而達到的。有效率的領導人努力把這個過程的技巧灌輸到每個團隊成員的心中。領導力的提升，是團隊追求既定目標的過程。”

　　不論領導個人還是公司，你的目標必須是有價值的，但很多人運用時間猶如戰(zhàn)風車的唐•吉訶德，選擇去追求理想化、不切實際的目標。大多數人失去了成為有效率的領導人的機會，因為他們把時間花在做些無關緊要的事上。如果領導人有能力取得進步但卻沒有取得，這是因為目標定義得還不夠明確。

　　領導人的目標對個人及團隊必須是有意義的。而且要能與個人及成員的價值、標準、需求配合。這樣的目標就能照顧到領導人個人及組織的需要。

　　“以目標設定為基礎，要首先澄清思路。設定目標，要把注意力放到重要的事情上，是目標導向。工作是任務導向，當這些條件都符合了，你會發(fā)現你及你團隊成員對實現某個目標有濃厚的興趣，也會全身心投入。”蘭迪•思列塔說。

　　安置好五大支柱

　　讓大家都找到目標是問題的一個方面。還有五大領導力的支柱必須安置好。

　　第一大支柱，具體化的思考。分析形勢，知道你現在的位置，也知道你和你的組織要往哪里去，絕不能一條道走到黑。作為領導者，必須和團隊成員一起制定一個組織計劃，再找出組織目標的優(yōu)先順序，而這個優(yōu)先順序就必須根據公司的價值體系來排列。

　　第二大支柱，擬定一個書面的行動計劃。把計劃落實到紙上非常重要，否則，今天看起來很清晰的目標，明天也許因為緊急事件而變得模糊。書面的計劃使你及你的團隊成員能專注，不偏離目標，并讓你更有效率地實現你的目標。書面目標還有助于團隊找出不同目標與價值觀之間的沖突。

　　同時，設定目標的期限是極端重要的。在你的領導下，團隊成員定下了目標完成的日期，就會按照日期行動，因為這關系大家的目標。這也能讓你和團隊成員保持一個積極的態(tài)度，更加專注于手邊的工作。

　　第三大支柱，創(chuàng)造熱情和渴望。只有團隊所有成員都對實現個人和組織目標真誠渴望，才能產生實踐計劃的行動。其實，無論目標多么有價值，計劃多么可行，缺少足夠的渴望去誘發(fā)行動，也將無濟于事。

　　第四大支柱，高度自信和致勝的能力。很多領導者在建立高度自信時遇到困難。他們對團隊成員的能力及表現沒有信心。而當成功領導人學會信任團隊成員時，他們也就掌握了實現組織計劃的關鍵因素。當你建立了對團隊成員的信心和信任，就已經有了堅實的基礎以樹立對組織成功的信心。對團隊成員的信心是建立在分享知識及經驗的良好基礎上，對領導人來說，有能力是必須的，但能發(fā)現他人的能力才是真正的能力。

　　第五大支柱，培養(yǎng)持之以恒的精神及責任感。不管遇到任何阻礙、批評，無論他人怎么說、怎么想、怎么做，都不會動搖團隊對目標的信心，而能貫徹計劃。這種領導素質能將你與其他平庸的領導人區(qū)別開來。而培養(yǎng)這種鋼鐵般的持之以恒的精神，關鍵在于能對組織及個人的成敗負責。

　　蘭迪•思列塔認為：以上五大支柱為領導力橋梁標明了支撐結構的重點。當領導者們著手去強化建造每根支柱時，他的領導效率也同時在增加。

　　來源：中外管理